摘要：随着社会的快速进步，我国大数据技术以及云计算技术发展日新月异，企业财务共享中心发展步伐也在不断加快。与此同时，面对我国宏观经济发展的新形势，近几年来国内房地产行业竞争也日趋激烈，如何在新时代经济发展背景下不断提升财务内部管理、有效控制管理成本，已成为大型房地产企业财务工作未来发展中面临的重要课题和巨大挑战。而财务共享模式正是解决该问题的有效举措。本文对财务共享中心趋势下房地产财务工作的变革和创新给予了一定探究，仅供参考。

关键词：财务共享中心；房地产；财务管理；改革；创新

随着经济全球化快速推进，经济下行压力不断增大，经济结构逐渐转型，人力、资源等各方面成本不断上升。为了满足现代化经济发展需求，我国房地产企业面临着经济结构转型、有效控制成本、实现精细化管理的新挑战。而兴起于20世纪80年代的财务共享管理模式能够有效改善大型房地产企业机构臃肿、层级组织结构冗余、管理成本高、信息交流滞后等现象，随着房地产行业龙头“万科”已经实现财务共享中心建设，其他房地产行业在财务共享中心趋势下也面临着财务工作的变革和创新问题。

一、财务共享中心概念以及发展趋势概述

财务共享服务中心最早是在福特公司建立，其将整个企业共有的、重复的、简单的财务工作进行了集中，并在共享中心平台进行标准地统一管理，其大大地提升了企业的管理效率，并有效降低了企业运营成本。21世纪以来，随着经济全球化发展脚步不断加快以及信息技术的快速更新，共享服务中心全球范围发展十分迅速，许多大型企业纷纷加入筹建、运行、实施的行列，例如GSB、惠普、中兴等。对于大型集团企业而言，财务共享服务中心能够帮助企业大幅度提升管理质量以及效率、有效控制企业成本，进而提高企业核心竞争力。

二、房地产企业财务组织、业务管理现状分析

（一）房地产企业财务管理现状

随着我国城镇化的不断推进，越来越多的房地产企业集团实施战略扩张政策，其子公司遍布各个城市。当前，大型房地产企业在组织结构上通常分为三个层级，分别是：集团公司、区域（城市）公司、项目公司，因此其财务组织结构也分为：集团公司财务部、区域（城市）财务部、项目公司财务部。另外，在业务形态上，国内许多大型房地产企业均涉足多元化经营，例如：住宅、酒店、办公楼、购物中心、高尔夫球场、餐饮、物业等。虽然其营收金额较大但是相比其他行业利润率水平较低，财务人员数量较多，财务整体管理效率较低，管理成本偏高，在信息系统上虽然技术和设备先进但是协调性差。

（二）分析

实际上，尽管房地产企业业态多元，在进行财务核算时具体对象和科目也各不相同，但是其财务流程可以通过标准化管控实现。对于我国大部分房地产企业而言，其财务部门主要工作内容基本上分为以下几种。（1）收、退款业务，其中收款业务主要包括收取业务房款、认筹金、诚意金、租金等；退款业务主要包括完成业主面积差、认筹金等退款。（2）支付业务，其中业务内容主要包括支付行政费用报销、支付合同费用、支付营销费用等。（3）资金调度业务，主要指企业内部的资金划拨。（4）不涉及资金收支但是需要前台提供账务处理依据的业务，例如：土地使用税、房产税、城镇土地使用税等非常规会计期间计提税费；利润划分；期末计提的减值准备等。对以上工作内容进行总结，其可以概括为三个部分，即收、付款，资金管理以及背后的核算管理。就现阶段而言，几乎每个大型房地产企业的财务组织都具备这些职能。而在传统财务管理模式下，每个层级都配备了一定数量的财务人员，其沟通成本、管理成本偏高，而且很容易导致标准不够统一、数据存在错漏、操作不够准确等现象。随着越来越多的房地产企业意识到该问题的重要性，其开始不断探索改革创新之道。在考察业务流程以及操作内容以后，可以发现，除了在收款和一些小额支付款方面不太相同，其他财务业务的标准化、重复性程度较高，其完全可以进行集中式后台操作。当前，已经有个别房地产企业开始筹建或者已开始运行财务共享中心，并且有的已经取得显著效果。笔者相信，在不久的未来，越来越多的大型房地产企业会陆续加入建设“财务共享中心”的队伍当中。

三、在财务中心趋势下房地产财务工作的变革与创新

（一）变革和创新理念

财务共享中心的理念在于将企业不同层级财务信息进行集中加工整理和报送，在企业财务管理上降低工作量、解放劳动力、降低管理成本，其最突出的特点在于将本质相同的业务进行标准化、流程化、统一化管理，实现规模效应。由于其彻底改变了以往的财务管理模式，财务人员的工作内容也将发生巨大改变，因此在企业具体的变革和创新中，应结合集团企业自身实际情况从更新理念、组织结构、财务流程、信息系统等方面下手，由于其系统性特点显著，无法做到一蹴而就，因此在改革和创新过程中企业应遵循循序渐进的原则，实施试点先行、分部构建、全面铺开的方法。

（二）财务组织结构、业务流程升级

在财务共享中心趋势下，企业内部组织结构应朝着专业化、标准化、流程化方向变革。例如，将企业财务管理中从事标准化工作的会计核算人员进行抽离，将其统一到财务共享中心，各区域（城市）财务部以及项目公司财务部不再配备会计核算人员，只配备相应对接人员，负责审核原始票据合法性、规范性，并将其上传到财务管理后台。以中铁二局房地产集团公司为例，由于在2011-2014年期间集团公司由于扩张性收购以及合作开发项目规模不断扩大，加上新项目股权结构复杂、人员结构性不足、层级多、流程长，其很难实现标准、统一的财务监管，分散的财务管理导致企业财务管理风险频发，难以满足新时代经济发展对其提出的最新挑战和要求，因此近年来其不断朝着财务共享中心管理模式进行管理变革。首先，在组织结构上，其建立了隶属于集团财会部的财务共享中心，并明确了财务共享中心的具体职能，一是会计核算、财务信息反映，二是财务控制、监督职能。因此，其分别成立了成本组、资金管理组、费用报销组、预决算组、综合信息档案组。其次，在财务流程上，其为了避免同质业务管理不统一的情况，将分子公司的业务流程进行了集中，统一由共享中心进行标准化、规范化管理执行。

（三）升级财务系统

在调整企业的组织结构以及业务流程后，为了满足“共享服务中心”财务管理需求，必须对企业财务系统进行功能、性能以及流程的升级改造，防止出现业务运行需求和系统功能、流程以及性能不相符合情况。以安徽振兴集团为例，其在业务形态上以房地产开发为核心，还涉及商业运营、物业管理、实业投资等内容，同时其拥有多家控股子公司，分布于上海、合肥等诸多城市。在财务共享中心趋势下，其首先优化流程，将同质业务流程再造、统一标准。其次，在信息系统升级方面分别设置了费用管控系统、影像管理系统以及资金管理系统。费用管控系统属于财务共享中心的核心系统，其以预算监控为前提实施管控企业日常运营、销售、投资、营销等各方面费用；影像管理系统则解决了跨地域审批核算，其实现了无纸化审批以及会计作业；资金管理系统指的是基于财务共享中心建立和运行“银企互联”模式，实现账户管理、资金划转、银企对账的紧密相连。虽然整个系统部分模块还未完全实现，但是其所打造的集预算、资金、核算一体化的信息化系统，有利于企业财务管理模式不断朝着财务共享中心管理模式趋势全面铺展开来，进而实现企业实现有序、集中、标准、统一的财务管理模式，并最终达到提高核心竞争力的目标。综上所述，随着十九大提出新时代新发展理念，当前我国在大数据技术以及云计算等技术支持下已然进入新的经济发展时期。虽然财务共享服务当前在中国还没有普及，不过我国财务共享中心建设气氛已愈来愈浓。因此，笔者相信，“共享服务中心”是大型房地产企业未来发展的大势所趋，其有利于大型房地产企业优化组织结构、提升财务管理质量和效率，降低企业运营成本。在财务共享中心趋势下企业必须与时俱进，及时更新财务管理观念，不断探索和创新财务管理工作，进而有效提高其核心竞争力。

参考文献

［1］刘里刚.浅谈企业财务共享中心发展与创新之路［J］.中国管理信息化,2017（11）.

［2］刘迪.试论财务共享服务中心在房地产企业的应用［J］.中国商论,2017（9）.

［3］崔航志.财务共享服务中心的建立与运营探究［D］.河南财经政法大学,2016.

作者：付巍 单位：重庆上善置地有限公司