公路建设市场一直处于激烈的竞争中，整个市场呈现“僧多粥少”的局面，施工企业的供大于求，导致了过度竞争甚至恶性竞争。在这样的外部环境下，公路施工企业都在努力提高自身的管理水平，增强市场竞争力，以求得企业生存与发展的空间。

    公路工程项目管理是一项复杂的系统工程，包含进度、成本、质量、安全、环境保护、合同、采购等多项管理工作，而各项管理工作又交互影响。

    为此，公路施工企业需要实施企业级多项目管理，对各在建项目进行动态的控制，对各类管理工作信息的数据进行及时传递与处理。由于传统的管理工具存在单一、散乱等缺陷，于是项目管理软件平台渐渐被引用到公路建设市场中。国内的项目管理软件平台大都是在某个项目级应用上进行扩充，或直接照搬国外工程管理模式，不能适应于国内管理需要，特别是无法对工程核心管理工作进行协同，大都只停留在文档和资料的审批流转，远远达不到真正的协同工作。

    为此，我们采用了上海普华科技发展有限公司的项目管理系统 PowerOn，通过项目管理系统的实施和应用，为施工企业搭建了施工协同的管理平台，实现了施工企业项目管理的标准化和信息化。突破传统的公路施工企业对工程的管理方法，形成企业对所有项目的总控和对项目的全生命周期管理，从而提高企业的多项目管理效率和水平。

    一、项目管理系统实施方案

    利用项目管理软件将国际先进的项目管理思想贯穿于整个项目周期。包括有效的计划、控制项目的范围和进度、处理关键项目资源和设备的冲突、有效地管理项目投资、合理有序地进行工程/物资等方面的采购、招投标和相关合同等，同时提高管理人员对先进的项目管理理念和方法的重视程度和应用能力。通过项目管理系统实现对费用、合同、施工机具、设备材料、安全环境、文档图纸等的统一管理。

    利用项目管理软件科学的建立项目计划，在计划上挂接收入、成本、材料各类需要的数据；建立物资、设备编码；利用项目管理软件进行精细的动态成本管理；在 WBS 层级上利用赢得值原理，通过计划值、实际值等监测每个 WBS 的赢得值情况，做到精细化管理，通过项目管理系统积累知识库，得到完成每个 WBS 的最低成本、最快进度。建立“费用工作表”，从费用科目、“项目计划值、项目实际值、计划-实际差值”两个纬度对项目中的所有费用进行归集分析。

    二、计划管理

    计划管理主要建立“以计划为龙头”的项目管理理念，实现公路施工项目中施工计划的编排、跟踪、反馈以及调整。

    （1）计划综合管理是实现以计划为龙头运筹协同的关键所在。以作业为基本的项目信息载体与元素；通过网络计划分析施工（主体）作业、通过流程协调管理（辅助）作业。做到以施工进度计划为核心将网络计划与流程有机结合，突出以进度计划为中心，事件驱动的管理串联机制。

    （2）以计划为核心，将合同的业主工程量清单和项目成本控制清单挂接到计划中的每个施工的最小单位-作业，作为项目精细化成本管理的基础。

    （3）利用 P3e/c 强大的进度计算引擎完成项目主进度计划的编制。在 P3/ec 反馈每道作业的完成情况，通过 P3/ec 和 PowerOn 的数据交互，同步更新 PowerOn 中的进度计划。并通过 WBS 费用工作引擎计算出每道作业在统计周期内完成的工程数量和产值。

    （4）根据反馈的实际进度信息，分析各种因素对主进度计划的影响，发现并及时解决制约进度的问题，调整进度计划并进入下一个控制循环。   

    三、 材料管理

    企业材料管理通常采用 EXCEL 加手工处理的方式进行，数据准确率低，返工率高，同时难以保证项目成本核算的效率和准确性。

    （1） 材料管理主要服务于公司或项目的的采购业务部门，实现对设备物资采购的全过程电子化控制管理，具体包括：请购单提请、采购计划编制、物资采买、催交、检验、运输、交付现场入库、出库等各个环节。采购系统需要建立公司统一的设备、材料编码体系，也需要建立与 PDS 系统的接口，可以从 PDS 系统直接提取请购单基础数据。

    （2）材料管理业务涉及多个部门、多个层次，是整个公司或项目协同的物资采购管理平台。采购管理在系统中的具体实现，包含如下顺序与步骤：

    ①物资分类编码、物资编码的定义：包括材料、设备、机具等物资编码。这个是进行项目物资电子化采购基础数据。

    ②编制物资需求计划：包含两种方式，一是通过在作业上加载资源得到，二是直接通过项目记录（物资需求计划）来提。

    ③提出请购单：请购单可以来自物资需求计划，或分包商离线提出。

    ④请购单审查：不是所有提出的物资都需要去采买，需要有采购人员审查，看是否现有的库存全部或部分满足需求。

    ⑤招标询价：可以手工记录，也可以通过招投标系统完成，目的是选择最优的价格。

    ⑥签定采购合同：包括采购内容明细、合同电子文件、合同的计划支付、计划发货、计划到货等内容。

    ⑦管理合同的变更：包括变更的原因，变更的数量或单价。

    ⑧记录合同的实际付款及发票。

    ⑨到货及入库管理：主要是到货检查及缺损补供，然后入库。

    ⑩领料及出库管理：审核分包商或施工班组提出的领料单，通知库房给予出库。在系统中，领料必须指明去处，即指定每笔材料的成本对象，如WBS、CBS（Cost Breakdown Structure）。

    11针对库存管理，也包括期初结转、日常盘点、库存查询等内容。

    12材料成本动态控制：针对领料、再减去退料后，就可以对项目材料的计划数量、预算数量、已投入数量、完成时数量多对比分析，同时材料的费用实时反馈在成本管理中的费用工作表中。其中主要材料分解挂接到各进度计划作业上，从而计算与实际进度同步动态的材料预算数量，实现材料管理的动态控制

    四、 合同费用管理

    在目前公路市场建设的环境下，低价中标成为施工单位一种无奈的选择，施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。

    企业通常的费用管理是按月、季、年各时间周期进行项目成本核算，由于成本核算工作涉及人员多、数据量大，往往导致项目部相关人员不堪重负，核算结果也是漏洞百出。因此，需要项目管理软件来提高成本管理的效率，让成本管理真正成为企业管理的核心并为管理层的决策提供帮助。

    通过软件跟踪作业的进度、状态，由软件及时计算出给定时间段内各个工程的预算计划值、预算实际值、成本计划值、成本实际值。这里的预算涉及到施工企业和业主之间的进项合同，以及项目成本控制清单（包括分包合同）。进项合同中的合同值作为计算预算计划值、预算实际值的依据；成本控制清单的成本值作为计算成本计划值、成本实际值的依据；

    成本控制过程中的预算计划值、成本计划值是综合了作业的计划时间、实际时间、分摊方式等因素后求出的理论值，简单地理解为完成一项工程后能从业主处获取的费用、需要支付的各项费用（包括支付给分包商的费用）。真正发生的实际值则是在权责发生值的基础上，工程实际消耗的管理费、材料费、人工费、机械费等各项费用。权责发生值即为，以每个月月底为结算日，计算本月发生的费用，本月应支付但未支付的费用计入本月的成本。   

    五、 文档及其他管理

    作为企业级多项目的项目管理软件，PowerOn分企业级和项目级两种不同的模式对文档进行管理，可以方便的进行文档编辑、审批、分发、归档等工作，实现了基于网络的办公自动化，增强了办公效率，降低了办公成本。其中审批流程采用了数字签名技术和分类授权的方法，保证了审批文件的安全性和规范性。

    同时，借助该项目管理系统还可以将设备、安全、质量、风险、HSE 等方面的管理工作纳入进来，通过这个信息平台，增进了企业各个部门之间往来沟通与协作，增强了对整个工程过程的管控，使业务管理更加透明化，从而加强了企业对整个项目的有效控制，提高企业工作效率，进而提升企业管理整体水平。

    六、 结语

    国内项目管理系统目前尚处于开发期，由于国际先进的项目管理思想越来越被国人所认同，可以预见，在不远的将来，国内必将迎来项目管理发展的“爆发期”。国内公路施工企业采用项目管理系统的为数不多，项目管理系统在公路施工企业中有着广泛的应用前景，项目管理系统的应用将推进公路施工企业的发展，同时通过公路工程信息化培养出一批批项目管理人才，又加速了项目管理在公路施工企业的应用。